“伟大的领导者是那些相信直觉的人；是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问‘为什么’的人”。
——领袖和创造者，懂得“万物生于有，有生于无”，他们是擅长“无中生有”的人。他们刻骨铭心的是信念和意义。他们深知“向世间的苦处行，目标就有价值，人生就有意义，就可以开启每一个跟随者内在的源头活水！”
——领袖和创造者最重要的与众不同的品质，是习惯于发现惯常事务背后的“为什么”。“为什么”，是可以直击人们心灵的柔软处，穿越后天意识壁垒，随时唤醒先天真源的按钮。从那里出发，就可以有广阔无限的”怎么做”，可以有无限的表达“是什么”！
——领袖与创造者，他们用强大的直觉发现“Why”，他们带着“为什么”的觉性致良知，然后调动内在的与外在的无限的可能性，制心一处打磨“一针刺破天”的绝活！这是为什么，30年前没有人脉、没有资金、没有技术、没有资源的任正非，可以带领华为进入世界领军者的行列。人人都知道要“磨好豆腐”，而任正非更关注“这是你的爹你的娘你的孩子要吃的豆腐！你必须把它磨好”。
——穿越后天意识壁垒，呈现出中国儒释道要去到的核心地带，也呈现了王阳明致良知的正眼法藏！一如太极八卦用图像呈现了万事万物的我选能量转化规律，黄金圈法则则是在现代语境中呈现了直觉力由内而外的作用过程。
——带着“为什么”去工作生活，带着觉性去工作生活，你注定不同凡响！
——王育琨记
原文：只有极少数人明白这个法则，他们成为了这个世界的创新者
来源： TED;千读
以下是视频，二十分钟不到，建议耐心观看
领袖通常回答“为什么”！
这篇文章是关于TED历史上排名第三的视频所讲述的内容，它来自国际知名广告人Simon Sinek。SimonSinek 发现了一个崭新的思考模式——the golden circle：一个简单的思考策略，用一个简单但是震撼的模型来阐释激励人心的领袖力，这个模型的核心是一个“黄金”圆圈，意思是领袖素质的根本来源是回答“为什么？”。
这哥们之所以出名，是因为他发现并提出了存在于人类社会的一个重要法则——黄金圈法则。
黄金圈法则
几年前，我有了一个新发现，这个发现完全改变了我对这个世界如何运作的看法，甚至从根本上改变了我的工作生活方式。
我发现了一种模式：
世界上所有伟大的令人振奋的领袖和组织，无论是苹果公司，还是莱特兄弟，他们思考、行动、交流沟通的方式都完全一样，但是跟所有其他人的方式完全相反。这可能是世上最简单的概念——我称它为“黄金圈法则”。
地球上的每个人，每个组织都非常明白自己在做什么（what）。其中一些知道该怎么做（how）。
但极少数明白为什么做（why）。这里的“为什么”和“追逐利润”没有关系，利润只是一个结果。
我说的“为什么”指的是：
你的目的是什么？
你这样做的原因是什么？
你怀着什么样的信念？
你的机构为什么而存在？
你每天早上是为什么而起床？
为什么别人要在乎你？
……
普通人思考、行动和交流的方式都是由外向内、从清晰到模糊的。
但是激励型领袖和组织，无论规模大小，所在领域有何不同，他们思考，行动和交流的方式都是由内向外的。
苹果公司就是这样的组织。
人们买的是什么？
苹果只是个电脑公司，从组织结构上，没有什么能将苹果公司同竞争对手区分开来。但是，人们为什么会从一家电脑公司买MP3播放器呢？
相反地，美国第二大PC厂商Gateway（捷威）做平板显示器做得很好，他们推出了平板电视，戴尔推出了MP3播放器和掌上电脑，这些产品的质量都非常好，设计也非常不错。但是，没有人买。
为什么？
▽
如果苹果公司跟它们一样，它的市场营销会这么做：
我们做最棒的电脑
（what）
▽
设计精美，使用简单，界面友好
（how）
▽
你想买一台吗？
不怎么样吧？这就是我们大多数人的交流方式，也是大多数市场推广的方式：我们的职业是干什么的（what），我们是如何的与众不同（how），最后我们期待着别人的反应。
这种沟通方式一点劲都没有！
看看苹果公司是如何沟通的
▽
我们做的每一件事都是为了创新和突破
我们坚信应该以不同的方式思考
（why）
▽
我们挑战现状的方式是：
将产品设计得十分精美，使用简单，界面友好
（how）
▽
我们做出了一台最棒的电脑
（what）
想买一台吗？
感觉完全不一样吧？其实苹果所做的只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。事实已经证明：
人们买的不是你做的产品，而是你的信念和宗旨
这就解释了为什么每个人都觉得从苹果这个“电脑公司”买MP3理所当然。
做公司的目标不是要把产品卖给需要你的产品的人，而是卖给跟你有着相同理念的人。
都是大脑在“作怪”
这些观点都能从生物学里面找到根源（注意，不是心理学，是生物学）。看大脑的横截面，会发现人类大脑实际上分成三个部分，这三个部分和黄金圈是精确对应的。
大脑皮层，对应着“是什么”：负责我们理性和逻辑思维、分析和语言表达。
两个边脑，对应着“怎么做”和“为什么”：它没有语言功能，负责我们的情感，比如信任和忠诚，以及所有的行为和决策。
当我们由外向内交流时，人们可以理解大量的复杂信息，比如特征，优点，事实和图表，但不足以激发行为。当我们由内向外交流时，我们是在直接同控制行为的那部分大脑对话，然后才会理性地去思考所说和所做，这就是那些发自内心的决定的来源。
如果你自己都不知道你为什么而做，还要别人对你的动机作出反应，怎么可能赢得大家对你的支持，甚至对你忠诚并且想成为你正在做的事情的一分子呢？
所以，真正的目标不仅仅是将你有的东西卖给需要它们的人，而是将东西卖给跟你有共同信念的人；不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人，而是雇佣那些同你有共同信念的人。
如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他就只是为你开的工资工作，如果你雇佣跟你有共同信念的人，他们会为你付出热血，汗水和泪水。
这一点，没有比莱特兄弟更适合的例子了。
只需要一个梦想，就可以飞翔
20世纪初，飞行热就跟现在的网络热一样，在这些研发飞机的人中，有一个叫塞缪尔•兰利的，现在大多数人都不知道他。
当我们问别人“为什么你的产品或者公司失败了呢？”人们总是用同样的三个东西以同样的排列顺序来回答你：缺乏资金、用人不善、形势不好。
但是，上述三个原因，塞缪尔•兰利一点也不沾边。
他不缺钱：美国国防部给了5万美金支持研发。
人才也多：他毕业于哈佛，人脉极广，认识当时最优秀的人才。
形势大好：市场很大，而且《纽约时报》对他跟踪报道，几乎每个人都支持他。
但是，他没有成功。
与此同时，几百公里之外的俄亥俄州代顿市有一对兄弟，奥维尔•莱特和维尔伯•莱特，他们不具备任何所谓的“成功要素”：
他们缺钱：只能用自行车店的收入来追求梦想。
他们也缺人：整个团队里没有人上过大学，包括他们俩。
形势就别谈了：《纽约时报》？完全不知道他们的存在。
就是在这种“三无”状态下，1903年12月17日，在没有其他人在场目睹的情况下，莱特兄弟成功起飞。
这两者根本上的不同是：
莱特兄弟追求的是一个事业，一个目标，一种信念。他们相信如果能研制出飞行器，将会改变全世界的发展进程。而塞缪尔•兰利只是想要发财、想要成名。
最终，那些怀有和怀特兄弟一样梦想的人跟他们一起热血朝天地奋斗着。另一边的人则是为了工资而工作。
所以，如果你传递的是你的信念，你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。
那么，为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢？
15%～18%是成功必须跨越的一道坎
创新的传播有这样一个概念：我们的社会中，有2.5%的人是创新者，13.5%的人是早期采用者，接下来的34%是早期接受的大众，最后是后期接受的大众和落后采用者。
虽然一个公司在不同的时候会处在这个曲线的不同位置，但是如果你想在大众市场上获得成功，或者要大众接纳一个点子，就必须到达15%～18%的市场接受度这个转折点，在那时之后，市场才真正打开。
我喜欢问企业主：“你的新生意怎么样呀？”他们会很自豪地告诉我：“哦，大概有10%（市场份额）吧。”
是呀，但你有可能就在10%这里过不去了。我们都能让10%的人“意会”，觉得“我感觉这产品很好”。
问题是：你怎么在他们还没有成为你的顾客之前发现那些能“意会”的人和“不能意会”的人？这就是问题的所在，就是这点间隙，你得想办法把这个间隙给填上。
正如杰弗里穆尔所说的“跨越鸿沟”
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34%的早期大众不会自发尝试新事物，而创新者（新技术热衷者）和早期的采用者（有远见者），则喜欢大胆尝试。他们更自然地凭直觉做事情，那是发自于他们的世界观的直觉，而不仅仅是因为市场上有什么样的产品。
这些人是在iPhone上市的头一天去排队等六个小时购买的人（而其实只要等一个星期你就可以随便走进店里从货架上买到）；是在平板电视刚推出时会花4万美金买一台的人（尽管当时的技术还不成熟）。
有的果粉甚至出动机器人（左）排队买iPhone
他们并不是因为技术的先进而买那些产品，而是为了他们自己，仅仅因为他们想成为第一个体验新产品的人。
所以，你的行动只是证明了你的信念。实际上，人们会去做能够体现他们的信念的事情。
伟大的领导者是那些相信直觉的人；是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。
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